在任正非看来，狈在进攻时与狼是一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推着狼前进。但这种组织建设模式，暂不适合其他部门。经过10多年的管理变革，华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程，这对提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。
【故事点评】
“狼狈组织”计划是华为管理智慧的结晶。前方的市场拓展者，要有市场的嗅觉，有敢于战斗的进攻精神，要有团体作战的精神，同时要与后方的支撑部门无缝连接起来，进行有序的资源调度和配合。前线强调进攻性，后方强调管理性，两者要结合起来。组织要取得胜利，既要有“狼”负责打江山，又要有“狈”负责守江山，支持“狼”的进攻。“狼”与“狈”各司其职，优势互补，共同促进组织的良性发展。
一线炮火
2009年1月16日，任正非在华为销售体系颁奖大会上讲话时提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一观点在企业界广受推崇。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来做决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。