为了避免重蹈覆辙，他们组建了产品负责人团队，认真审视自己在做什么。他们把产品数量降到大约200种，由20个产品团队负责。这个级别的产品负责人团队实际上是一群首席产品负责人的产品负责人，每个人的团队中都有多名首席产品负责人，每个首席产品负责人又都有自己的产品负责人团队。这样，一个大组有3个级别的首席产品负责人。
这些产品负责人每周聚集一次，了解工作进展状况，讨论发生什么会改变事情的优先顺序。每个季度，决定哪些项目将得到进一步资助，哪些不会。对于每一个产品，他们都深入研究，根据Scrum团队提供的数据，分享他们的推测，判断可以交付什么产品。他们只能得到当前一个季度的资金。几个月后，他们必须回来展示学到的东西，明确接下来要解决的问题，认定可以推出产品的时间。只有这样，才能得到更多追加的资金。
有时候，他们会认识到他们真的不应该做什么，或者认识到一个原本认为不重要的产品变成了真正重要的产品。因为他们是迭代地、连续地在一年的过程中进行投资，而不是在年初对将要发生的事情知之甚少时确定所有的项目投资，所以，如果开始出现问题，他们可以迅速扭转局面。他们能够根据实际结果预测，而不是盲目猜测，在非常高的级别上改变优先级。他们使用数据驱动决策，而不是根据意见来驱动，这使得整个组织的优先级划分变得简单易行。